Prefazione

di Arianna Fermani¹

«Il pensare dentro l’azione»

Buone pratiche di management: tra cura del pensiero, flessibilità e sguardo architettonico

In questo libro, parimenti profondo e agile, Leandro Pallozzi – imprenditore e filosofo di formazione – mostra, già nella dedica iniziale, la piena validità e la perenne vitalità di quello che Aristotele aveva sostenuto più di 2000 anni fa: pensare bene salva la vita, anche quella delle aziende.

Il volume si snoda in un itinerario concettuale di grande interesse, che prende opportunamente le mosse da questioni metodologiche (cap. I: Dispositivi di pensiero. Il metodo del direttore filosofico), per poi mettere a tema (e portare a terra) una questione concettuale di assoluto rilievo (sia nella dialettica antica sia nel mondo dell’impresa contemporanea) quale la dinamica “intero-parte” (cap. II: L’obiettivo ontologico: la relazione intero-parti e lo spirito dell’impresa), affrontata sia mediante uno sguardo “sinottico” e, per così dire, “sincronico”, sia mediante un taglio “diacronico” (come emerge, ad esempio, nella riflessione sul passaggio generazionale).²

Ma, come rileva lo stesso Autore, in un’impresa che voglia funzionare bene – e che, dunque, per dirla coi Filosofi antichi, voglia essere “felice” – pensiero e azione sono chiamati costantemente a contaminarsi, come ricorda peraltro l’efficace formula, richiamata anche nel titolo di queste breve riflessioni introduttive: “il pensiero dentro l’azione”: «nozioni quali paradigma, regole e concetti, assunte dalla tradizione epistemologica contemporanea, vengono utilizzate come dispositivi filosofici per analizzare il modo in cui l’impresa conosce, decide e corregge sé stessa. Questo livello, tuttavia, non può essere assolutizzato. Quando la questione poi diventa etica, l’unilateralità del piano epistemico mostra il proprio limite. Il pensiero filosofico approda allora alla multi-focalità, rendendo possibile la coesistenza di prospettive differenti senza ridurle a un unico criterio di valutazione».³

Questo spostamento del punto di osservazione dal livello teorico al piano dell’azione, fino alla complessa serie di operazioni e di decisioni che il manager è chiamato a compiere quotidianamente all’interno della concreta prassi imprenditoriale – dall’in sé al per noi, avrebbe detto Aristotele – se da un lato è reso possibile da una figura teorica cruciale e da «un dispositivo etico per eccellenza»⁴ quale quella della phronesis⁵ di aristotelica memoria, dall’altro comporta, nell’architettura dell’opera, una rifrazione prismatica del cono di luce della riflessione dell’Autore nelle seguenti tappe del percorso: L’obiettivo epistemologico: la cura dei concetti e la condivisione del senso (cap. III), Etica come prassi concettuale (cap. IV), La frontiera della visione (cap. V), L’obiettivo storico: dall’impresa alla trasformazione del reale (cap. VI), Direttore filosofico ed organigramma (cap. VII).

In un mondo come il nostro, che «tende a presentarsi come un sistema unilaterale, governato da razionalità che privilegiano criteri tecnici, funzionali ed efficientisti»,⁶ supinamente devoto alla logica della unilateralità e schiacciato dagli ingranaggi (miopi) dell’efficientismo e della semplificazione, Pallozzi mostra come sia più che mai urgente tornare a riscoprire la irriducibile ricchezza del reale, valorizzando il valore (anche economico) della complessità: «il risultato economico, infatti, non è un semplice effetto meccanico della somma delle prestazioni individuali, ma l’esito di una convergenza reale delle energie verso una direzione condivisa. In assenza di tale convergenza, anche le migliori competenze restano disperse, l’azione perde continuità e il risultato diventa instabile o aleatorio».⁷

In questo senso Il direttore filosofico è un testo che si configura come un autentico atto di resistenza contro il riduzionismo imperante, mostrando con chiarezza come il mondo del lavoro abbia sempre più (o, forse, più che mai) bisogno di intrecciare pensiero e azione o, meglio, di modulare queste due “voci” con flessibilità, lucidità, lungimiranza e cura.

Pallozzi, ponendosi costantemente in dialogo col pensiero filosofico, in particolare con quello di Aristotele e Hegel, ma dialogando fecondamente anche con alcuni aspetti delle riflessioni di Platone, Nietzsche e Jonas, porta efficacemente “la filosofia dentro la vita d’impresa”, individuando nello “sguardo interale”, nella capacità di costruzione architettonica del sapere e del senso, nell’approccio multifocale⁸ (ovvero in quella «pluralità di logiche che si articolano in funzione dei problemi che sono chiamate a risolvere»)⁹ e nello spirito di squadra, le caratteristiche fondamentali del Direttore filosofico.

Questa figura, infatti, ricorda l’Autore, va pensato come depositario di un sapere potente e di una altrettanto potente pratica trasformativa della vita dell’impresa, dato che «contribuisce alla chiarezza dei presupposti concettuali delle decisioni, alla visione d’insieme e alla coerenza dell’agire nel tempo».¹⁰

Nella figura del Direttore filosofico, dunque, e più in generale alla delineazione delle linee programmatiche di una Scuola dei concetti – alla cui elaborazione sono dedicate le pagine finali di questo saggio – risiede dunque il senso più profondo della riflessione di Pallozzi, dove la parola “senso” vene intesa, molto opportunamente, sia come “significato”, sia come “direzione”.

Perché, in fondo, un’impresa riuscita, armonica e felice, altro non è che un’impresa “dotata di senso”, in cui «non si tratta di fornire soluzioni, ma di rendere manifesto ciò che spesso guida l’azione in modo tacito, lavorando a monte per creare uno spazio di intelligibilità che consenta al management di riconoscere la direzione intrapresa».¹¹

Note

¹ Docente di Storia della Filosofia Antica, Università degli Studi di Macerata.

² Cfr. infra, § 2.3; Esemplificazione fenomenologica: la trasfigurazione dello spirito nel passaggio generazionale, pp. 39 ss.

³ Infra, p. 45.

⁴ Infra, p. 45.

⁵ Cfr. infra, pp. 79 ss.

⁶ Infra, p. 13.

⁷ Infra, p. 31.

⁸ Di cui lo stesso Autore ha già individuato anni fa uno degli architravi del pensiero economico, come emerge da L. Pallozzi, Economia multifocale, in P. Mauri-M. Migliori (a cura di), Il pensiero multifocale 2. Una ripresa teorica della proposta. «Humanitas», N.S. anno LXXVII - N. 1-2 - Gennaio-Aprile 2022, pp. 84-99.

⁹ Infra, p. 44.

¹⁰ Infra, p. 132.

¹¹ Infra, p. 17.

Introduzione

di Leandro Pallozzi

La contemporaneità tende a presentarsi come un sistema unilaterale, governato da razionalità che privilegiano criteri tecnici, funzionali ed efficientisti. Questa configurazione non nasce come errore, ma come esito storico di un processo di semplificazione necessario a rendere operabili sistemi sempre più complessi; il problema emerge tuttavia quando tale semplificazione smette di riconoscersi come momento parziale e assume valore assoluto.

Alla base di questa dinamica vi è l’astrazione, intesa non come semplice operazione concettuale, ma come forma storica del pensiero che consiste nell’estrarre una parte dall’intero e nel trattarla come se potesse sussistere autonomamente. Hegel nella Scienza della logica la descrive come quell’atto che «separa il contenuto dalla forma»¹.

In sé, questo movimento non è illegittimo, poiché ogni pensiero opera per determinazioni parziali, ma la criticità nasce quando la parte estratta perde il legame con le altre determinazioni e con l’unità concreta del reale, irrigidendosi in un criterio autosufficiente. In questo processo, la parte non collabora più alla composizione dell’intero, ma tende a radicalizzarsi presentandosi come misura del tutto.

È precisamente questa assolutizzazione a produrre l’unilateralità: un singolo punto di vista, sia esso economico, tecnico o procedurale, non si limita più a svolgere la propria funzione specifica, ma pretende di valere come principio ordinatore esclusivo, oscurando le altre dimensioni del reale.

Questa riflessione nasce dal confronto con il pensiero hegeliano e in particolare con la Scienza della logica, che costituisce uno degli orizzonti teorici di riferimento di questo lavoro. In Hegel, la critica all’astrazione non coincide con il rifiuto della determinazione, ma con la denuncia della sua separazione dal movimento dell’intero. Quando la razionalità astratta si autonomizza, perde la capacità di ricomporre le differenze e genera forme di pensiero unilaterali destinate a produrre squilibri tanto teorici quanto pratici.

Accanto a questa ispirazione, il lavoro si radica anche nel pensiero aristotelico, nella convinzione che l’agire organizzativo non sia comprensibile senza una visione del fine e dell’intero. Poiché questo scritto è dedicato all’impresa e alla figura del Direttore filosofico, appare particolarmente significativo il testo Aristotele Manager di Arianna Fermani, che propone una lettura contemporanea del pensiero aristotelico capace di metterne in luce la rilevanza per il mondo dell’organizzazione e per il ruolo del manager filosofo.

Proprio la Fermani, infatti, afferma che quando una forma di razionalità unilaterale si stabilizza «la sproporzione e il disordine finiscono per distruggere l’intero stesso» e uno dei primi rapporti a modificarsi è quello tra pensiero e azione: l’azione tende a occupare progressivamente l’intero spazio dell’agire, mentre il pensiero perde la propria autonomia e viene ricondotto a funzione di supporto operativo.

In questo slittamento, ciò che viene meno non è il pensare in quanto tale, ma la sua dimensione curata e curante, ossia quella capacità di accompagnare l’azione per renderla feconda. Tuttavia, quest’ultima procede sempre più spesso senza un momento di vera mediazione concettuale ed è in questo ambito che la critica hegeliana all’intelletto astratto assume un valore operativo.

Quando il pensiero si limita a fissare determinazioni isolate, esso perde la capacità di seguire il divenire e di riarticolare l’agire alla luce dei mutamenti del contesto. Applicata all’azione, questa impostazione produce un fare che procede per stabilizzazione di schemi, senza una reale possibilità di riorientamento. Il pensiero in questa condizione non scompare, ma si irrigidisce; non apre possibilità ma conferma ciò che è già in atto, tendendo a trasformarsi in abitudine e accettazione cieca dell’immediatezza.

All’interno dell’organizzazione lo scollamento tra operatività e comprensione, tra fare e pensiero curante, costituisce il terreno su cui maturano le crisi decisionali. L’azione non fallisce perché agisce eccessivamente, ma perché agisce senza un pensiero capace di accompagnarla, custodirla e ricondurla al senso complessivo del proprio movimento.

Poste queste premesse, la cura del pensiero che caratterizza l’azione del Direttore filosofico assume la forma di una pratica di esplicitazione strettamente intrecciata ai processi decisionali, la quale si articola in due momenti distinti. Il primo riguarda il pensare dietro l’azione, ovvero il lavoro sulle condizioni che precedono e rendono possibile un agire sensato. Pensare dietro l’azione significa esplicitare i presupposti concettuali, i fini impliciti e i criteri di valutazione che orientano le decisioni prima che esse vengano prese. Non si tratta di fornire soluzioni, ma di rendere manifesto ciò che spesso guida l’azione in modo tacito, lavorando a monte per creare uno spazio di intelligibilità che consenta al management di riconoscere la direzione intrapresa. Questo lavoro può avvenire anche fuori dall’operatività quotidiana, attraverso momenti dedicati di confronto e di disvelamento condiviso, quali tavole rotonde, simposi filosofici e seminari di approfondimento.

Accanto a questo livello vi è una seconda dimensione, altrettanto decisiva: il pensare dentro l’azione. Nella pratica organizzativa reale non è possibile sospendere i processi in attesa di una riflessione completa, poiché pretendere il contrario significherebbe paralizzare l’ente. La cura del pensiero deve dunque avvenire durante l’agire, accompagnando i processi in corso e introducendo momenti di formulazione e aggiustamento progressivo.

Questa modalità di intervento non promette perfezione immediata, ma produce effetti parziali e concreti che contribuiscono a ricostruire la fiducia nel pensiero come risorsa. Essa viene esercitata nella quotidianità lavorando sui flussi operativi e comunicativi attraverso riunioni e momenti di accompagnamento integrati nei normali cicli decisionali. Per rendere possibile questa cura, il Direttore filosofico adotta una metodologia specifica fondata sull’uso di dispositivi di pensiero, i quali consentono di intervenire sui linguaggi e sulle strutture decisionali senza interrompere l’operatività.

Il miglioramento del modo di pensare si sviluppa così in quattro ambiti fondamentali che verranno approfonditi nel testo: la dimensione ontologica, relativa all’unità dell’impresa; la dimensione epistemologica, concernente le forme del pensare organizzativo; la dimensione etica, intesa come cura della responsabilità dell’agire; e infine la dimensione legata alla visione, intesa come apertura al possibile. Tali dimensioni non operano separatamente, ma si intrecciano all’interno di una pratica unitaria incarnata nell’agire organizzativo.

¹ G.W.F. Hegel, Scienza della logica, vol. I, Laterza, Bari 2008, p. 18.